2023年预制菜行业研究 什么样的预制菜受追捧？_速看

1 怎么理解预制菜的消费需求

1.1 预制菜解决什么问题

预制食品的概念范围极广，基本囊括除初级农产品外的各种形态的食品。按食用 方法，可分为即配、即烹、即热和即食。预制菜消费市场可分为 B 端（如酒店、连锁 快餐、中小餐饮等）和 C 端市场（如商超、社区店、线上平台、家庭&个人消费者）。 据亿欧数据统计，中国预制菜市场 B:C 端的份额占比是 8:2。

(相关资料图)

ToB 预制菜的核心价值是餐饮端标准化以及后厨烹饪便捷化，关键词包括：出品 稳定、食品安全可控、成本控制、相对定制化。B 端预制菜多为半成品菜，餐厅厨师仍需再加工，可视为餐厅后厨的替代与补充。B 端预制菜本质上是对供应链组织模式 的重塑，在纯工业化量产和个性化后厨之间找到了平衡点，提升产业效率和创造价值。 ToC 预制菜的核心价值是烹饪便捷化、性价比、食材品质，关键词包括：降低烹 饪复杂度、节省时间、出品稳定、保持菜品多样性。C 端预制菜的价值并非是简单的 外卖替代品，更不是餐厅的竞争者。更多从用户痛点和消费场景出发，为用户某些场 景下提供做饭和吃饭的解决方案，是家庭厨房的替代与补充。

1.2 谁在消费预制菜

预制菜 B 端直接用户是连锁餐饮、中小餐饮&外卖、高端星级酒店、团餐、乡厨 等的厨师。B 端预制菜需要根据餐厅后厨特点开发，既要节约餐厅成本，也要给厨师 前端菜品创新留足空间。对于大 B 客户，预制菜企业往往需要将一家餐饮连锁企业的 需求吃透，然后延伸至其他同类企业。 C 端预制菜可应用于家庭、一人食、夜宵、露营四种场景，其中家庭和一人食场 景居多。成品菜简单加热即可出餐，更多满足单身、白领、独居老人的吃饭需求；半 成品菜肴适用于 25-45 岁年龄段的人群，预制菜半成品给了他们更大的悦厨空间。C 端预制菜市场开发理念不同于 B 端，往往单个菜品成熟即可推向市场。

外卖、预制菜和自己做菜是在家吃饭的三种选择，适用不同偏好的消费人群。自 己做菜：选择原因是食材可控、口味可调，现做现吃更健康；自己做菜群体通常时间 充裕、关注口感和新鲜度、对安全性要求高。外卖：选择原因是节约时间、选择多样； 外卖消费群体往往自身厨艺不佳、生活节奏快、对价格不敏感。预制菜：选择原因是 比外卖健康卫生、节省时间、口味多样；预制菜消费群体通常有下厨习惯、关注菜品 丰富度和营养、生活快节奏，在地域上看华东区域、22-40 岁用户居多。选择预制菜 的原因可概括为“比外卖干净，比自己做的好吃”。

1.3 什么样的预制菜受追捧

具有普适性、生产便捷性、性价比的单品更易成为爆品。预制菜多为荤菜，素菜 做预制菜没有价值。首先，预制菜大多是冷冻的，绿叶菜冷冻后会发黄、不易储存； 其次，素菜的价值感太低，加工起来不复杂。对于荤菜预制菜要求：第一，口味是否 普遍适用于全国消费者；第二，是否具有便捷化生产、加工形式，通常相对其他烹饪 方式，炖煮熬的菜品更容易标准化；第三，预制菜价格需要比外卖、堂食更低。 从菜品特征看，当前预制菜大单品可分为四大类型：1）普适类单品。不同地域 饮食习惯、烹饪方式差距较大，普适类预制菜地域限制弱，如鱼香肉丝、糖醋里脊。 2）传统八大菜系。不同的菜系往往代表当地口味的需求，通过地方菜系研发创新产 品是最常用的方式之一，如粤菜的盐焗鸡、梅菜扣肉；川菜的麻婆豆腐、毛血旺等。 3）餐饮热销菜品。这些菜品已经过消费者验证，菜品自带流量，如小龙虾、烤鱼、 酸菜鱼。4)年夜饭、礼盒装。2020-2022 年提倡就地过年背景下，预制菜年夜饭礼盒 火热出圈。高端系列预制菜礼盒产品市场表现也非常亮眼，主要聚焦送礼人群。

从消费场景看，适用预制菜的菜品通常制作复杂、味型特殊，要求美味和丰富度 升级。在“家庭”场景中，适合使用预制菜的菜品通常制作繁琐、食材复杂或稀缺、 味型特殊、耗时。当将预制菜基于“一人食”场景进行消费时，不仅要超高性价比， 操作简洁方便，还要保证美味、健康、丰富度升级。

2 中日对比，中国预制菜市场有何不同

2.1 日本市场：始于 B 端、兴于 C 端

萌芽期（1958-1968）：1960 年之前，内食是日本家庭主流消费习惯，1964 年东 京奥运会食堂使用速冻食品加工烹饪后酒店和餐饮企业才逐渐开始采购速冻食品，B 端市场被打开。1965 年，日本电冰箱普及率超 50%，日本政府开始大力扶持速冻食 品企业、积极建设物流冷链。受基础设施推动，日本预制菜在 1958-1968 年间，消耗 量从 0.13 万吨增至 2.54 万吨，CAGR 在 45%以上。

成长期（1968—1991）：经济快速发展、城镇化率快速提升、大量女性会选择外 出工作，推动了餐饮连锁企业的扩张以及预制菜的渗透。1970 年是日本餐饮业元年， 日本首家肯德基开张，首家家庭餐厅云雀出现。此后越来越多餐厅拓店，呈现连锁化 和产业化趋势，日本餐饮业进入高速成长期。到 1990 年肯德基在日本的开店数已达 到 900 家，日本冷冻食品产量也突破 100 万吨大关。随着家用微波炉普及、在单人 户增多，C 端的预制菜需求也在攀升。此阶段的行业规模 CAGR 在 10%左右。

成熟期（1991-2010）：在“广场协议”后，1991 年经济泡沫破灭，日本经济陷 入 10 年停滞期，1993-2002 年日本 GDP 增长率仅 0.8%。这一阶段消费者追求性价 比、节约消费兴起，低价位的大众消费逐渐成为主流。品类聚焦的单品餐厅成为主流， 餐饮端预制食品的规模效应凸显。1997 年日本外食行业规模达到峰值 29.1 万亿日 元。随后，2001-2011 年间因为通货紧缩、疯牛病，消费者外出就餐减少比例下降， 餐饮端需求下滑，B 端预制冷冻食品销量在 1997-2010 年间下滑 20%。

恢复期（2010 年至今）：城镇化率也基本维持稳定，人口老龄化严重，单身人口 增加。对降低烹饪难度的 C 端预制菜需求恢复缓慢增长，日本速冻行业进入成熟阶 段。2020 年后在疫情影响下，B 端预制菜需求收缩。2021 年 C 端预制食品产量 79.87 万吨，B 端预制食品产量 79.75 万吨，家庭端产量已超越餐饮端，冷冻预制菜产量约 占日本冷冻食品总产量的 90%。

日本预制菜 B 端市场发展速度变化与餐饮业基本相同。1970 年代，随着 7-11 等 便利店、餐饮连锁出现，以及餐饮市场食材标准化进程加快，以服务酒店、食堂、学 校等餐饮场景为主的 B 端预制菜进入快速发展期。在 70-90 年代经历快速增长后， 1991 年后，虽然 B 端维持高增长惯性，但增速已放缓。1997 年经济危机影响下，餐 饮业低迷，B 端市场增长迎来转折点，市场份额逐年收缩。这一趋势持续至 2010 年， 进入安倍经济时代后，B 端预制食品市场开始企稳。2020 年，在疫情影响下 B 端预 制菜消费量再次下滑。

日本 C 端预制菜细水长流、穿越周期。在 1991 年后 B 端发展放缓，1997 年后 B 端产量大幅下降。但 1976-2016 年，C 端产量基本保持同样的增速。随着日本人均 可支配收入下降、家庭规模缩小、女性就业率提升，对吃饭的要求中便利成为第一选 择，而不是享受。C 端预制菜需求增长，2021 年日本预制食品 BC 端占比已达到 5:5。

日本速冻行业集中度较高，行业格局呈现出垄断竞争。经济危机之后，大量企业 面临倒闭的命运。根据日本冷冻食品协会数据，行业企业数量从 1996 年的 959 家， 持续下降到 2016 年的 476 家，降幅为 50%。而行业生产总值从 7283 亿日元下降到 2010 年最低点的 6283 亿日元，2011 年之后行业出现了转变。小企业淘汰，行业集 中度在持续提高，头部企业弥补小企业份额。生产总值开始持续提升，到 2016 年已 经达到 6870 亿日元，回到了 2003 年的水平。2016 年行业前五家企业的市场份额已 经达到 80%，而这一趋势还在继续。

2.2 典型企业：管中窥豹，洞见巨头成长之路

日冷集团：日本冷冻预制菜行业“头号玩家”

在 80 年多年发展中，日冷食品积累的 SKU2500+，其中多款产品长期热销，例如 50 年热销的冷冻汉堡、30 年热销的炸鸡块和 20 年热销的冷冻炒饭。对品类不断的细 分和深耕、先于行业进行全球化供应链的布局、精准的人群触达和品牌营销等，构建 了日冷食品的竞争壁垒。2021 年，日冷食品在日本冷冻预制菜行业销售额遥遥领先。

1950 之前：从制冰向冷冻食品转型，主推大单品。日冷集团成立于 1942 年，最 初主营业务为制冰和冷冻鱼销售。随着 1945 年渔业管制条例废除，公司从帝国水产 控制公司中成立，改名为 Reizo。50 年代，集团开始建厂布局冷冻预制菜。1952-1954 年，集团推出冷冻天妇罗套餐和冷冻茶碗蒸等大单品，成为日本速冻调理食品开拓者。 1950-1970：从团餐切入，乘快餐业之风拓展 B 端。集团最初主要供应学校、团 体餐、奥运会、世博会等渠道。1963 年，集团自主开发出首款远距离冷冻配送车，自 建冷链物流体系。1968 年，日冷食品争取到为整个东京奥运村供应食品的资格；1970 年，日冷食品在万博会推出了冷冻食品。同时，70 年代日本快餐业兴起，公司抓住麦 当劳在日本快速扩张契机，逐步承接麦当劳业务，大力发展 B 端市场。

1970-1990：BC 双轮驱动，加强品类扩张、品牌建设。这一阶段冰箱、微波炉逐 渐普及，快餐店和便利店连锁化加速。日冷推出针对餐饮渠道的“餐馆套餐”系列和 “白色套餐”系列，定位高端路线、建立差异化优势。且从 1975 年开始，集团与大 型商超合作，尝试打开 C 端市场。在产品上，不断进行产品创新，从午餐便当到餐桌 系列，推出绿色地带系列、新微波炉生活系列等热门产品。在渠道上，从学校、团体 餐等转变到主打快餐店、便利店。1985 年，集团更名为 Nichirei（日冷）并更换 logo。 1990s 至今：成立单独控股公司，加速国外布局。2001 年“正宗炒饭”上市，成为 日冷 20 年以来最畅销的单品之一。2005 年，集团业务重组为单独控股公司，控股公 司旗下有日冷食品、日冷物流、日冷生鲜、日冷生物科学等子公司，分别从事速冻调 理食品、冷链物流、海产品与畜禽产品、药品业务。21 世纪以前日冷开始在荷兰开展 低温物流业务，随后将低温物流扩大到德国、波兰和法国。2008 年在泰国设立鸡肉加 工品的全系统整合工厂，2012 年收购美国 Innovasian Cuisine Enter 公司并在北美 开展业务。

营业收入保持稳定，归母净利润呈上升趋势。2014 年后，市场需求逐渐回暖， 经历价格战后市场份额向头部集中，日冷通过差异化竞争、精细化管理节降费用，实 现净利润逐年回升。2019 年营业收入稳定增长至 5849 亿日元。2020 年受疫情冲击， 公司营业收入 5728 亿日元，同比下滑 2.1%，归母净利润 212 亿日元，同比增长 8%。2021年公司继续积极发展预制菜及物流业务，营收达到6026亿日元，同比增长5.2%， 归母净利润为 233 亿日元，同比增长 10.2%。

聚焦预制菜业务，B、C 端同时发力。目前公司主营业务为预制菜、物流、海产 品、肉禽产品，其中 2021 年预制菜占比为 40.5%，同比增长 2.9%。公司聚焦预制菜 业务，产品矩阵丰富，SKU 总数超过 2500 个。B 端产品以高性价比鸡肉作为核心品 类，同时在明星大单品正宗炒饭的基础上，陆续推出虾肉炒饭、牛肉炒饭以及多口味 的饭团。C 端以差异化高品质为核心竞争力，例如针对老年群体退出减盐减糖套餐、 糖尿病患者套餐等功能性产品。2021 年 BC 端占比约为 55%：45%。

神户物产：起步于 B 端的 C 端预制菜龙头

神户物产是日本最大的预制菜公司之一，主要以业务超市形式出售速冻食品和半 成品。神户物产拥有采购、生产到销售渠道的全产业链。在上游，神户物产在日本境 内拥有 23 家食品加工厂，生产高质量自有产品，并与海外 350 家食品生产厂合作，， 以“直接进口世界正品”为理念，提供从世界各地采购的正宗产品。在下游，神户物 产在日本拥有 1007 家“业务超市”，以实惠的价格吸引客户。以独特的低成本销售系 统，建立了日本最大的食品销售一体系统。2021 财年，公司实现营业收入 203.7 亿 人民币、净利润 11.0 亿人民币，预制菜收入占比超 90%。

1980-1990：起家于食品超市。1981 年，创始人沼天昭二在兵库县创立食品超 市，起名为“FRESH 石守”；1985 年 11 月成立 FRESH 石守有限公司；1991 年改 制成为股份公司。 1990-2005：布局海外、开发餐厅业务。1992 年在辽宁大连成立子公司和加工 厂，并开放第一家门店售卖自有品牌产品。2000 年，因在中国大连设厂产能释放，靠自有店铺无法消化产能，公司开放超市的加盟业务。2001 年，合并旧神户物产株 式会社更名为神户物产株式会社。2004 年，开启新业务 Kobe Cook Deli 直营店，设 置专门事务部；并在香港成立分公司和生产基地，以发展东南亚地区业务。同年在山 东成立分公司和中国区第二家工厂。2006 年公司在埃及成立子公司。 2005 至今：挂牌上市，通过并购横纵向扩张。2006 年，在大阪证券交易所第二 部上市；2007 年，关西配送中心在神户市滩区开业；2012 年，在大阪证券交易所第 一部上市；2013 年神户特许经营业务部门成立，加速“业务超市”扩张。在这一阶 段，成立 23 家子公司，覆盖烧肉饭、面包、咖啡、造酒等食品业务。同时每年平均 以 30-40 家新店的涨幅增长，截止 2022 年 10 月，神户物产在日本拥有 1007 家“业 务超市”，在日本境内拥有 23 家食品加工厂，海外布局 350 多家合作工厂。

营收、净利润保持上升趋势。2020 年虽受新冠疫情冲击，但仍实现了 3408 亿 日元的销售收入，同比增长 13.8%；实现利润 150 亿日元，同比增长 24.8%。2021 财年，公司将上一财年的 12 家合并子公司排除在合并范围之外，营业收入 3620 亿 日元，同比增速放缓至 6.22%，公司支柱产业“业务超市”新店开张时间较上一年大 大提升并通过多媒体传播吸引顾客，归母净利润为 196 亿日元，同比上升 30.21%。 2022 财年营业收入/净利润 4068/208 亿日元，同比+12.4%/+6.3%，由于日元疲软、 原材料价格上涨导致采购成本上升以致利润率下降，增速放缓。

从 B 端转向 B、C 端兼顾，高性价比确立竞争优势。成立初期，预制菜业务主 要面向餐饮店、零售商等 B 端客户，业务超市售卖的是大规格预制菜产品，仅为其他 超市的 8 折左右。为赢得 C 端市场，神户物产业务超市瞄准了家庭主妇，创意打造 出一系列“妈妈味道的食品”，受到家庭主妇群体青睐，由此神户物产营销开始了 B、 C 端兼顾。超市中销售自家工厂研发的德国香肠、冷冻乌冬面、三文鱼片、水羊羹等 360 余种自营品牌，品类数目约 5300 个，进口产品 SKU 超过 1400 种，并且每年以 推出 50 种新品的频率增长，以满足人们消费需求的变化。

2.3 中日对比：中国接近日本 90 年代

中国、日本同处于东亚圈，主食都以米面为主，辅以蔬菜、肉类、海鲜等配菜， 饮食习惯与日本相似，具备一定的参考性。从经济、社会、行业层面看，当前中国预 制菜行业发展阶段接近日本的 1970-1990 年代。

当前国内与日本 1980-1990 年代经济增长趋势相近。日本由于 1974 年石油危 机首次出现负增长，至此结束高增速阶段，80-90 年代增速稳定在 2.82%-6.66%之 间。中国经济增速在 2007 年达到高点后有所下滑，疫情前 2019 年增速为 5.95%。 从城镇化率看，中国当前水平略低于日本 70-90 年代，但均属于城镇化中后期。 1960 年代大批日本青年进入都市企业打工，促进城镇化进程，70 年代增速放缓，日 本城镇化率上涨至 1990 年的 77.4%。我国从 1996 年进入到快速发展期，城镇化率 达到 30%，截止 2022 年底，我国常住人口城镇化率为 65.22％，相比 2010 年上升 15.27pct。根据国家发改委，“十四五”新型城镇化进入快速发展中后期。

人口老龄化率接近。我国 65 岁及以上人口占比从 2000 年的 6.81%攀升至 2021 年的 12.41%；日本老龄化率从 1970 年的 6.88%提升到 1991 年的 12.31%。从日本 预制菜行业发展来看，高龄老人选择购买预制菜以减少自己在家做饭的倾向。 家庭规模小型化趋势相似。日本少子老龄化趋势增强，家庭规模缩小，平均家庭 户规模从 1970 年的 3.4 人/户下降至 1990 年的 2.99 人/户。我国平均家庭户规模也 在逐渐缩小，从 2000 年 3.44 户/人下降到 2020 年仅 2.62 户/人。传统大家庭靠烹 饪满足多口需求，而在外就餐或选择便利的预制菜成为小户家庭的主要选择。

女性就业率水平接近。日本女性就业者比例稳定在 40%-55%之间。而我国在教 育普及化及就业平等化的背景下，女性接受高等教育程度明显增强，女性就业比例不 断提升，从 2000 年 40.57%提升至 2019 年 54.15%。以往女性多是家庭餐桌做菜主 力，随着女性就业率提升，家庭做饭时间减少，预制菜丰富家庭餐桌、烹饪便捷的特 征可解决这一痛点。

我国餐饮行业已进入成熟阶段。1970 年代日本餐饮产业化开始起步，肯德基和 麦当劳进入日本市场，吉野家、王将、MOS 汉保等日本餐饮品牌不断扩店。1975- 1980 年，日本外食行业年平均增速为 8.51%。我国自改革开放以后，各省市饮食服 务公司脱离国营饭店进行自主经营，传统正餐、西餐、火锅、休闲餐饮得到快速发展。 进入 21 世纪，各品牌跨地区经营，增长势头不减，疫情之前的 2010-2019 年餐饮行 业年平均增速为 9.68%，已度过快速发展期、进入成熟阶段。 我国餐饮品牌连锁化与日本 80 年代接近。从餐饮连锁化程度来看，日本连锁化 率从 1983 年的 6.5%逐渐提升至 1999 年的 12%。据欧睿预计，中国餐饮连锁化率 从 2006 年的 6.92%提升到 2021 年的 17.38%。目前，日本餐饮连锁化率已达到 53.39%水平，我国餐饮连锁化率与日本仍有较大差距。

2.4 立足国内：四类差异或制约市场终局

预判终局，中国预制菜渗透率与市场竞争格局或许不会达到日本市场水平，主要 来自四大制约因素：饮食文化差异、相对价格差异、基础设施差异、渠道差异。 1）我国各地有其独特的菜肴，且以工序复杂的热加工为主。观念上，日本料理 讲究保持食物的“新、奇、鲜”，要保持菜的新鲜度和原味；中国饮食文化讲究“色、香、味”俱全，其中尤其注重味。做法上，日本料理以煮、烤、蒸为主，很多菜以生 吃为主，被称为“煮文化”；中国烹饪技法主要是炒、烧、煎、炸、烤、烹、炖、烩 8 种，其中炒是最基本、常见的技法。地域上，日本国土面积狭长，主要分为关西和关 东两个区域，区域间口味差异大；我国国土辽阔、地形多样，拥有鲁、川、扬、粤、 湘、闽、徽、浙八大菜系。因此，中式菜肴预制化、标准化的难度高于日料。

中国预制菜单品偏高端，日本单品偏便捷、低端。日本的预制菜加工程度与口味 则更加注重口感与配方，品类以米面主食和炸物为主。便捷性是日本预制菜产品的重 要特色，其不仅是为了满足食欲，更方便上班族、家庭主妇简单烹饪。中国预制菜以 家常菜肴为主，囊括八大菜系和各种地方特色，具有丰富的风味是其重要特点，目前 市场上的大单品，如酸菜鱼，有酸、辣、鲜的复杂调味，鱼肉富含蛋白质符合消费者 健康升级观念。对比日本，中国预制菜单品更高端，标准化、工业化难度更高。

2）对比日本，中国在家做饭性价比更高。以一人食套餐为例：日本在家吃饭人 均花费多集中于 25-35 元；外出就餐花费 40-75 元不等，都市白领餐标 50-75 元，普通工人餐标 40-50 元，低价餐标 30-40 元；而便利店一餐（便当+饮料）花费仅需 20-30 元，极具性价比。而国内物价低于日本，在家做饭花费多集中于 5-15 元，而 外出就餐/外卖每餐价格约 20-40 元，便利店/预制菜通常花费 15-30 元。国内在家做 饭最具性价比，人们更倾向于在家做饭。

从可支配收入来看，日本在 1970s 增长强劲，1980 年人均可支配收入水平迈向 10 万元大关。中国人均可支配收入水平虽低于日本 70 年代，但增长趋势明显，截止 2022 年底，我国人均可支配收入水平达到 3.68 万元，相比 2010 年增长接近两倍。

3）从基础设施看，中国冷链物流发展滞后、下线城市履约成本高。预制菜需全 程冷链运输，而冷链基础设施前期投入大、回收周期长，需要发挥规模优势。日本国 土面积小、城市分布更为集中，企业自建冷链运输网络更易形成规模优势。中国目前 冻品物流已较完善，而冷藏品需日配，受制于需求分散，在下线城市履约成本高企， 制约了预制菜渗透率提升和企业扩张。2021 年我国冷库保有量及冷藏车保有量分别 为 140 立方米/千人和 242 辆/百万人，日本分别为 312 立方米/千人和 1825 辆/百万 人。1980 年日本冷库容量 2829 万立方米，平均 240 立方米/千人。2021 年我国冷库 容量 1.96 亿立方米，平均 140 立方米/千人，低于日本 70-90 年代水平。

4）销售渠道看，日本预制菜销售 BC 均衡，我国以 B 端餐饮渠道为主。1990 年 代，日本 B 端预制菜占比约 70%，C 端占比 30%。随着餐饮业收入见顶、消费习惯 成形，演化至今日本已形成 BC 均衡的格局。目前，餐饮店、便利店是日本中食产业 占比最大的渠道，占比之和约 50%；专门店、食品超市、综合超市、百货商店等 C 端 渠道占比约 50%。目前，中国预制菜的销售渠道 B 端为主，团餐、餐饮正餐、乡厨 渠道占比 80%；C 端渠道零售、线上和专门店合计占比 20%。C 端消费者习惯的培 育是长期过程，而受制于前述菜品还原加工难度、价格、冷链配送难度，以及国内消 费者对传统烹饪文化高认可度（认为预制菜某种程度上是在消解传统烹饪文化），国 内 C 端需求的培育或耗时更长。

目前预制菜在日本市场渗透率高达 60％；而据《中国烹饪协会五年（2021-2025） 工作规划》，目前国内预制菜渗透率只有 10%-15%。根据 Statista 数据，2021 年中 国预制菜总消耗量达 174.72 万吨，人均预制菜消费量 8.9 公斤，远低于日本人均预 制菜消费量 23.59 公斤。由于起步晚，且存在饮食文化、相对价格、基础设施和渠道 差异，目前国内预制菜渗透率低，且或许终局渗透率、集中度低于日本。

敏感性分析：国内预制菜市场有望诞生千亿市值的企业。假设条件：1）渗透率： 根据《中国烹饪协会五年(2021-2025)工作规划》，预计在 2030 年预制菜渗透率将增 至 15%-20%，假设 2030 年预制菜渗透率在 15-20%之间。2）市占率：2021 年预制 菜龙头日冷集团在日本市占率 23%，假设 2030 年国内龙头市占率 6-10%。可得，到 2030 年龙头有望实现 60.48-126 亿元盈利。国内预制菜市场有望诞生千亿市值公司。

3 预制菜企业如何突出重围

预制菜正处在百花齐放的初级阶段。我们认为，企业短期可通过打造具有高认知 度的爆品产生销量；长期而言，夯实产品、渠道、供应链基础，打造综合实力才能走 得长远。对于多数企业来说，产品力和渠道力是现阶段的主要发力点，随着公司品牌 力提升和营收规模扩大，再一步步过渡到自建供应链、工厂、物流等行业核心壁垒上。

3.1 从明星单品到单品规模

从大单品突围做出差异化。目前，预制菜处于有品类无品牌阶段。京东超市数据 显示，目前用户对预制菜的搜索主要围绕菜品和场景展开，针对品牌的搜索较少。因 此，发展初期公司通常采取大单品策略。此类型品牌的特点为产品 SKU 的数量少，产 品有差异化、壁垒较高，一旦做出优势产品，即可突出重围形成品牌辨识度。打造爆 品卡位品类、抢占市场，是预制菜品牌初步突围的核心。

从明星单品到单品规模，沉淀经验提升综合实力。预制菜行业与餐饮行业具有相 似性，预制菜市场规模千亿，有望诞生百亿元营收的公司。但小店口味做得足够好， 也能参与市场竞争。因此预制菜单品规模比公司规模更重要。如方便面市场规模 500- 600 亿元，而老坛酸菜牛肉面单品营收近 100 亿元。选定单品后反复验证和精进，通 过单品沉淀团队、整理供应链、提升效率。用单品占领市场是公司竞争力的最大体现。 四角度选择受众更广、高频且高复购的品类。一是基于场景，或满足家庭聚餐场 景的便捷做大餐的需求，或满足懒宅独处时的简单营养的餐食需求，或满足白领快速 早餐时营养快捷需求。二是围绕菜系，川湘菜系、闽粤菜系、江浙菜系中均有受众广、 高认知度的产品，可聚焦区域的密集需求做菜品选择，比如江浙沪消费者更热衷购买 年夜菜。三是肉类佐餐小食和基于早餐场景的米面主食已被验证是受众广、频率高且高复购的品类。另外，从烹饪方式看，可选择更容易标准化的炖煮熬的菜品。

多维度产品精进，总结爆品公式并推广。以大单品酸菜鱼为例，将一款产品从细 节上到做到极致，需处处打磨，才能呈现高分产品。根据艾媒咨询，2021 年中国酸菜 鱼预制菜市场规模已达到 67 亿元。酸菜鱼预制菜在全网销量排在前列的公司包括叮 叮懒人菜、国联水产、冻品先生、麦子妈、珍味小梅园等。如珍味小梅园的产品打磨 包括：1）原材料。使用黑鱼而不是巴沙鱼，价格贵但口感更佳。2）配料。自制配料， 保证酸味重于辣味。3）加料。较早在酸菜鱼产品加料中增加土豆粉，增加嗦粉体验。 4）包装。色彩突出、吸引眼球，包装袋可微波，加热完成后开袋即食、免洗碗，适 合懒人。另外，酸菜鱼底层逻辑是肉类主食材+汤类基底+大众口味，总结爆品公式打 造系列化爆品，比如猪肚鸡、水煮牛肉等。

3.2 预制菜当前阶段是渠道驱动

渠道掌控力是企业的价值之一。餐饮配方易模仿，所以产品必须快速验证并补到 渠道中，让用户率先形成认知。而渠道终端分散，因此企业对渠道的掌控力构筑护城河。预制菜企业在选择时需要兼顾渠道开发难度、菜品需求固定性、渠道粘性。我们 将所有客户一共分为以下 8 种，即乡厨、酒店、团餐、连锁快餐、中小餐饮、农贸市 场、KA/ BC 超市、线上。通常 C 端渠道开发要求企业更倾向于品牌和营销，B 端开 发更关注产品质量、效率、性价比。我们对各分类中的预制菜占比分别进行假设（见 下表）后测算得，考虑团餐、乡厨等 8 类渠道对应预制莱市场空间有望达到 8500 亿。

B 端：食材供应稳定、安全、便捷、降成本

连锁餐饮：以食材供应稳定为首要要求。头部连锁餐饮预制菜使用比例较高，如 乡村基、真功夫、吉野家等预制菜占比 80%以上。其中快餐类客户采购量更大，喜欢 打包式采购，配送频次高，对去厨师化要求更高。连锁餐饮客户不会轻易更换客户， 但通常议价能力更强，毛利率低；要求定制化生产，对预制菜企业生产能力占用更多。 团餐：首要保证食品安全、品质稳定。团餐是预制菜的主要应用场景之一，需要 快速制作来应对短时间内集中的消费需求。根据科尔尼数据，预制菜产业 60%市场 来自于团餐。团餐客户看重食品安全，不轻易更换供应商。

乡厨：要求性价比、品质稳定。农村家庭多讲究食材新鲜和地道，且时间充足， 可以自行下厨，对预制菜需求弱。而乡村宴席总量较大、需集中大批量供应，半成品 菜便捷、高效，能有效避免浪费。自家举办的宴席更多人会适当选择预制菜来均衡， 宴席成为“预制菜下乡”的首选。 中小餐饮：主要关注性价比。下游客户分散，需求分化，主要是单店 1-5 家连锁 经营的中小商户。主要的需求是降成本、供应稳定性。目前渗透率低，未来渗透率提 升受制于店主对时间、成本的考量。

酒店宴席：要求 SKU 丰富、定制化。看重食品安全、SKU 数量、口味，不会轻 易更换供应商，对服务要求高。要求供应商有产品力、服务能力、客情维护能力，厨 师和工业化改造之间的博弈会阻碍渗透率提升。

C 端：注重品牌力和产品品质

KA 商超：合作名厨居多，注重品牌影响力和品质。对于非自营品类，商超多为 货架模式，进场费决定商品摆放位置，并且有一定账期，利润率低。商超系统主要是 预制菜直面消费者、提升 C 端品牌影响力的渠道。对于自营品类，目前多家商超联 手品牌共同推出预制菜新品。在选择合作品牌时，筛选的都是老字号或者是名厨、南 北名店，以保证食材标准化、优质工艺流程。 CVS/社区店：要求口味、性价比，仍有待消费者培育。通常面积越大，距离消 费者越远。预制菜作为日常饮食的解决方案，是需要更贴近本地家庭做近场交互的生 意，具有高频刚需消费、毛利不高的特点，社区超市、便利店贴近终端消费者、规模 小，更契合预制菜应用场景。

专卖店：有利于建立品牌力，积累私域流量。线下门店如果布局足够多，能够降 低决策成本，让消费者迅速提升品牌认知度。且线下门店还能进行数字化运营，积累 私域用户。若门店位置偏远，可通过前置仓辐射周边，消费者线上下单、线下配送。 线上：增长势头迅猛，高额物流成本影响盈利。商务部数据显示，2022 全国网 上年货节中，预制菜销售额同比增长 45.9%。线上销售增长迅猛，但多数预制菜需要 全程冷链运输，仅物流费用就要占到 18%-20%，属于电商不友好型产品。

要增加渠道掌控力，商业公司服务商的定位要从更多关注“货”转化为更多关注 “人”和“场”。除了货源和盈利，还要从店铺经营管理手段的角度，强化彼此的依 赖，提升终端依存度。不仅要打造理念共同体、利益共同体，还要打造门店经营管理 手段共同体。渠道掌控力主要体现在渠道满意、渠道质量和渠道绩效三方面。具有强 劲渠道掌控力的企业通常体现为经销商忠诚度和向心力强，业务执行力强；渠道规模 大、关系稳定；产品覆盖广、陈列好、促销得力、退换货少。

3.3 供应链是公司做大的核心壁垒

预制菜对食材、配料依赖度较高，上游供应链是壁垒。预制菜供应链是一整套流 程，从上游的原材料到生产厂家、下游的批发商，再到终端用户环节。一旦中间物流 保障环节出现问题，或是终端温控出现问题，都会造成食品口感受到很大影响。麦子 妈创始人翁博成曾称，“如果要把预制菜生意的目标放到 20 亿以上，甚至百亿规模， 只有重资产，深耕供应链才有可能。”出色的供应链能够实现稳定产能和价格，降低 成本，及时配送，以及实现柔性化生产。自建冷链仓储和冷藏车队适用于规模以上企 业，中小型企业资金压力大，利用第三方冷链资源更容易。

日冷集团实现全产业链布局。日冷集团拥有日冷食品（布局预制菜）、日冷生鲜 （水产品、畜产品）和日冷物流（冷链运输）等子公司。上游，日冷生鲜经营海产品 和畜禽产品业务，全球化采购，保证原材料供应安全与质量；中游，日冷食品拥有 19 个工厂，其中 15 个位于日本，2 个位于泰国，其余位于中国山东和巴西；下游，低温 物流业务在全国布局冷链网络，为速冻业务的存储、运输等提供了保障。

日冷物流：2005 年，日冷集团各业务重组为单独控股子公司，日冷物流被单独拆 分，专门负责冷链物流。日冷物流建立了转运中心体系、精细化仓储运营管理，高效 的连接上下游，为集团客户提供生鲜产品储存运输服务。截止 2021 年，日冷的冷库 仓储能力达到 214 万吨。拥有 7 大区域的冷库公司，75 个转运中心，总计 152 个物 流中心，冷库库容量排名日本第一，世界第五。

神户物产：独自的物流体系、海外集中采购体系和低成本零售经营体系。上游看， 企业总部直接对海外合作工厂进行原材料调配、调理方法和卫生管理等方面的指导， 且拥有北海道农场、埃及沙漠农场以及养殖“吉备高原鸡”和“神州高原鸡”的家禽 养殖基地。中游看，在日本境内拥有 20 多家工厂，在海外拥有 350 多家合作工厂， 国内产能和国外供应商完备。下游看，神户物产建立独立冷链物流体系，通过公司设 在神户码头的保税仓库直接向遍布全日本的各个加盟店配送；货到店铺后打开包装箱 不需进行再分拣就可以直接陈列，配送领先一步。同时，公司用商品品质和高性价比 策略获取用户心智，天天低价、自动订货系统等策略省去了大量运营费用。基于强大 的生产-供应-销售体系，神户物产价格比其他商超的同类产品便宜 20%-40%。

3.4 品类拓展，打造平台型企业

注重品牌营销推广，拓展 C 端业务。参考日本市场，B 端预制菜起步快，但 C 端成长更加细水长流。随着国内餐饮市场进入成熟期，B 端业务或更快进入瓶颈，C 端消费者的家庭餐桌仍是极具潜力的市场。C 端市场开拓相对于 B 端更注重品牌和 营销。满足本地家庭日常就餐的痛点，并将其具像化，个性化，是品牌教育和降低成 本的关键所在。品牌推广除了传统的投放电视、电梯广告以及在网络上做投放推流外， 还可以利用种草的方式，尤其是面对现在的年轻人，对于品牌方而言需要布局到年轻 人所在的场域。 麦子妈：B 端转型 C 端品牌。公司起家于速冻预制食材，最初供应餐饮连锁、酒 店。2017-2018 年公司研发多款明星产品，成为多家知名连锁企业的核心供应商。 2019 年起，公司团队发力零售端，创立家庭预制菜品牌“麦子妈”。2020 年麦子妈 获得天猫生鲜半成品菜项目 TOP1。麦子妈聚焦家庭宝妈和 Z 世代/精致懒人，构建 以社交媒体、兴趣电商为核心的线上营销环境，通过短视频带货、直播带货、内容种 草等实现线上转化；线下通过内容种草、梯媒广告影响消费者心智。

预制菜市场分散，外延并购是提升市占率的必经之路。根据前文测算，预制菜全 渠道市场空间超过 8000 亿，但从集中度看预制菜市场和餐饮市场一样分散，五类市 场参与者各有优势。龙头企业市场凭借规模化带来的成本优势可以提升市场份额，但 参与者众多、份额提升较慢，所以外延并购是预制菜行业做大做强的重要路径。通过 并购，龙头可实现海外市场开拓、完善产品矩阵、业务短板补齐、完善供应链。 日冷集团：外延并购，增强品牌影响力。日冷集团持续布局海外市场，从收购荷 兰冷库公司开始，集团分别在 1989 年、2004 年、2010 年扩展了德国、波兰和法国的 业务。在 2012 年收购了在美国做亚洲菜速冻食品的企业 InnovAsian Cuisine，进军 美国速冻食品市场，其市场占有率从 2016 年的 9%，全美第四提升到 2020 年 19%，全 美第二。到后来 2018 年 进军马来西亚，加快了东南亚低温物流业务的发展，在国外 低温物流业务的布局使得集团的品牌力在国际上显著提升。在中国加强餐饮用冷冻预 制菜的销售，2020 年实现收入 348 亿日元，收入占比提升至 15%（2012 年为 9%）。

（本文仅供参考，不代表我们的任何投资建议。如需使用相关信息，请参阅报告原文。）

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